Doubler les ventes B2B : le défi de la double identité Currys

Le contexte, en clair

Le 2 juillet 2026, le conseil d'administration et la direction de Currys ont officialisé une stratégie B2B ambitieuse, visant à accélérer la croissance par des investissements ciblés et une réorganisation. L'objectif déclaré est de doubler les ventes B2B au Royaume-Uni et en Irlande sur trois ans, et d'atteindre une croissance de plus de 50 % sur quatre ans dans les pays nordiques, avec une trajectoire distincte selon les régions.

Actuellement, le B2B représente 8 % des ventes du groupe. Currys cible spécifiquement les petites et moyennes entreprises, en particulier celles de moins de 100 salariés. Les documents de présentation des résultats du 2 juillet 2026 reprennent cette formulation claire.

Si l'annonce publique est confirmée, la date exacte de validation interne par le conseil d'administration n'est pas établie publiquement, et rien n'indique si la décision était déjà appliquée au 9 septembre 2026. De plus, l'existence d'espaces de vente dédiés, de comptes professionnels, d'options de leasing ou de conditions de paiement spécifiques n'est pas confirmée publiquement.

Chez Currys, une croissance B2B qui se lit comme une menace B2C

Le 2 juillet 2026, l'annonce des résultats annuels de Currys a dévoilé une orientation stratégique forte vers le B2B. Pour le conseil d'administration et la direction, c'est l'affirmation d'un nouveau pilier de croissance, une voie pour diversifier les revenus et renforcer la position du groupe.

Mais cette ambition est lue différemment par d'autres. Pour certains, l'accent mis sur les entreprises laisse craindre un désengagement ou une dégradation de l'offre pour les clients particuliers, qui constituent le cœur historique de Currys. C'est une décision unique, perçue sous deux angles distincts, l'un comme une opportunité, l'autre comme un risque.

Face à cette annonce, environ une voix sur sept du panel se déclare contre, et environ une voix sur sept doute, tandis qu'environ deux voix sur trois adhèrent. Le groupe qui pèse le plus lourd est celui de la direction de Currys, environ une voix sur sept du panel, parce que la décision les concerne directement et qu'ils la portent. Une stratégie de croissance doit d'abord rassurer ceux qui la portent.

Le doute sur l'exécution face à la double promesse

Ce qui freine d'abord dans cette adhésion prudente est le doute sur l'exécution. Les objections portent sur la capacité de Currys à concrétiser cette transformation sans altérer l'expérience client existante ou sans surcharger les équipes. Un client B2C irlandais sensible aux prix, par exemple, redoute que les meilleures promotions soient désormais réservées aux professionnels, le privant de raisons de rester fidèle.

Le coût de cette transformation est également un point de friction. Partenaires et clients B2C se rejoignent sur cette préoccupation, bien que leurs intérêts soient opposés : les premiers y voient un investissement nécessaire, les seconds craignent une répercussion sur les prix. La question n'est pas tant l'objectif que la manière d'y parvenir avec les ressources actuelles et une base de clients fidèles.

Sur ce plan, c'est la Dissonance d'Intention qui manque : on peut approuver la stratégie de fond et ne pas croire que les moyens seront à la hauteur des ambitions affichées. L'intention stratégique ne suffit pas à combler les attentes d'exécution.

Une équipe commerciale en première ligne face à la promesse

Au sein même des équipes de Currys, la nouvelle stratégie B2B est accueillie avec une adhésion générale, mais des voix s'élèvent pour exprimer des réserves. Un commercial B2C en reconversion B2B se déclare contre la décision, malgré le soutien majoritaire de son groupe. Il souligne le manque de formation et d'outils pour aborder le marché des entreprises, tout en anticipant une baisse de commission, le B2B rapportant moins.

Cette voix révèle une tension interne : la volonté d'adhérer à la nouvelle orientation se heurte à la réalité du terrain et aux implications concrètes pour les salariés. Elle met en lumière l'importance de préparer les équipes à cette transition, non seulement en termes de compétences, mais aussi de reconnaissance et d'incitations.

Pour autant, la réponse du panel reste solide. Nous avons refait l'exercice trois fois : même réponse. Et si l'un des groupes du panel comptait deux fois plus que les autres, elle ne changerait pas non plus. Les équipes internes doivent se sentir équipées pour chaque nouvelle ambition.

L'identité Currys : un pilier B2C pour bâtir le B2B

Pour un dirigeant, le défi est de traduire cette ambition en une feuille de route qui intègre les préoccupations soulevées. Il s'agit de communiquer clairement sur les investissements prévus pour le B2B, tout en réaffirmant l'engagement envers les clients B2C. Il faut rassurer les équipes commerciales sur leur accompagnement et les outils mis à leur disposition pour cette reconversion.

La stratégie de Currys, qui vise à doubler le B2B en trois ans, se lira dans les mois qui viennent à travers les actions concrètes mises en place. Publiquement, l'existence d'espaces de vente dédiés ou de conditions de paiement spécifiques n'est pas encore établie, ce qui laisse à Currys le temps de préciser sa proposition de valeur pour les professionnels.

Il s'agit de ne pas laisser la Dissonance d'Intention s'installer. Le succès dépendra de la capacité de Currys à faire coexister ses deux identités, B2C et B2B, en montrant que l'une ne se construit pas au détriment de l'autre. La nouvelle ambition se construit sur les fondations déjà posées.

Les questions qu'on se pose

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