Déployer 18 milliards d'euros pour la souveraineté numérique : le plan 2030 de la Caisse des Dépôts passe le banc d'essai

Le contexte, en clair

La Caisse des Dépôts déploie sa stratégie numérique à horizon 2030 : dix-huit milliards d'euros engagés à travers ses outils de financement, Bpifrance pour les entreprises, la Banque des Territoires pour les infrastructures dont les data centers, La Banque Postale et CNP. Trois volets, tels qu'Olivier Sichel, directeur général, les a décrits à Décideurs Magazine le 2 septembre 2026 : le financement, l'animation d'un écosystème souverain avec un indice de résilience numérique noté de 1 à 100 qui mesure les dépendances d'une entreprise, et un accompagnement des collectivités locales, dont un environnement sécurisé monté avec Mistral et Numspot pour un département sur l'aide sociale à l'enfance. La commande publique fait levier : dix-neuf filiales engagées dans le plan Horizon Numérique 2030 et un accord-cadre ouvert aux territoires.

Le contexte de l'entretien pèse autant que le plan. La coupure en juin de modèles américains par les autorités des États-Unis a rendu le risque de dépendance concret. Dans le même entretien, le dirigeant appelle à la prudence sur les valorisations de l'intelligence artificielle : des centaines de milliards investis, un marché « morcelé », sans monopole, et des clients qui constatent déjà que l'outil coûte parfois plus qu'il ne rapporte. Le plan investit massivement dans un marché dont son auteur dit qu'il peut se corriger.

Le banc a réuni 44 voix simulées en treize familles, composées selon la question : les six familles que la décision nomme pèsent le double, trois familles que le cadre documenté ancre pèsent une fois et demie. Le sujet touche aux données et à la surveillance numérique : sur ce type de décision, le banc ne rend pas de pourcentages, par règle. Il rend des camps, des frictions et des voix.

Ce que le plan promet, et à qui

Le plan a trois forces qu'un comité d'investissement reconnaîtrait tout de suite. L'argent existe : dix-huit milliards sur des véhicules déjà en place, sans levée, sans nouveau mandat. Le levier existe : la commande publique de dix-neuf filiales et d'un accord-cadre territorial, ce qui pèse plus qu'une subvention, comme le dirigeant le rappelle lui-même avec l'exemple de ChapsVision face à Palantir. Et l'avantage comparatif existe : une électricité décarbonée, quand l'intelligence artificielle se résume, dans ses mots, à transformer des électrons en jetons.

Le plan a aussi une tension que l'entretien expose sans la résoudre. Il annonce des milliards pour des data centers et des modèles, et il annonce dans le même souffle une bulle possible : un marché morcelé, des acteurs sans monopole, des modèles chinois en accès ouvert qui font tomber les prix, un fournisseur à 2,40 dollars le million de jetons contre 30 dollars pour un autre. La réponse du dirigeant tient en un mot, la sélectivité. C'est la bonne réponse, et elle déplace la question : sélectionner sur quels critères, dits à qui, publiés où.

Troisième trait, moins visible : le plan parle de choix. « La souveraineté, c'est la capacité à choisir. » Numspot pour héberger, Mistral pour orchestrer des modèles de plusieurs origines, l'indice de résilience pour mesurer ses dépendances. Le mot revient à chaque volet. C'est précisément sur ce mot que le panel simulé va se séparer.

Ce que le banc a rendu : une adhésion nette, un doute d'exécution

Le panel simulé place la décision à 73 sur 100 : adhésion nette. Trois passes rendent la même lecture, entre 68 et 74. Aucune famille légère ne fait changer le cran quand elle pèse le double. Le risque de réception est faible. Onze familles sur treize sont acquises, aucune n'est en balance.

L'adhésion est large, pas aveugle. La friction dominante est le doute d'exécution : quatorze voix sur 44 la nomment, devant le désaccord de principe. Ces voix ne contestent pas l'objectif, elles demandent la preuve. Un directeur des systèmes d'information pragmatique trouve les diagnostics utiles et doute que les solutions européennes tiennent la comparaison avec les géants américains. Un investisseur prudent lit dix-huit milliards et demande la rentabilité des data centers face aux modèles chinois. Un économiste voit une bulle et le dit. Un journaliste veut des résultats avant de crier victoire. Une start-up en quête de grands comptes juge les rencontres organisées utiles et les grands groupes français trop frileux.

Les collectivités locales portent le risque que le banc note le plus haut : la fracture territoriale. L'élu favorable salue des solutions clés en main, l'élu méfiant redoute exactement la même chose, des outils conçus pour Paris et pour les grands comptes, imposés à des communes qui n'ont ni les moyens ni les équipes. Le projet d'aide sociale à l'enfance mené avec un département est cité en bien par les uns et en garde-fou par les autres : un secrétaire de fédération territoriale demande des garde-fous stricts avant qu'une intelligence artificielle touche à ce service.

La lecture d'ensemble est celle d'un plan qui convainc sur le fond et qui attend sa preuve : des critères de sélection publics, des résultats datés, une comparaison de coûts et de performances que personne n'a encore vue.

Les deux refus viennent de ceux que le plan ne nomme pas

Deux familles disent non. Ni les syndicats, ni les citoyens, ni les experts : ces trois-là sont acquis, avec des réserves. Les deux refus viennent de deux profils que le cadre documenté a fait entrer dans le panel et que le plan ne nomme nulle part. Le salarié qui se sent infantilisé, à qui l'on explique que c'est pour la souveraineté et qui conclut qu'il devra s'adapter sans comprendre pourquoi. Et celui qui refuse qu'on lui impose un outil, quel qu'il soit : dix-huit milliards pour des outils qui vont le surveiller ou le remplacer, non merci.

Ce second refus a un écho direct dans l'entretien. Le dirigeant le dit lui-même : « J'entends aussi des critiques selon lesquelles nous imposerions Mistral AI alors que d'autres IA seraient plus performantes. » Sa réponse est juste, adapter les outils aux besoins. Elle est aussi incomplète, parce qu'elle répond sur la performance à une objection qui porte sur l'imposition. On ne rassure pas quelqu'un qui conteste la manière en lui prouvant que le résultat est bon.

Le banc trouve un terrain commun inattendu. La charge, administrative et technique, est la friction que partagent une famille favorable et une famille opposée : les start-ups qui redoutent la paperasse de Bpifrance, et le salarié infantilisé qui redoute d'avoir à s'adapter une fois de plus. Traiter la charge parle aux deux camps à la fois.

Le banc trouve aussi une chaise vide. Aucune voix du panel n'exprime le ressort que le cadre documenté juge central sur ce type de décision : la justice procédurale, l'idée qu'on accepte une décision selon la façon dont elle a été prise, qui a été écouté, avec quelles règles. Le profil qui manque est l'usager qui veut comprendre la règle : il accepte que ses données soient traitées si on lui dit pourquoi, comment, et qui y accède. Sur un projet d'aide sociale à l'enfance, c'est la voix qui décide de tout. Personne ne la porte dans ce panel, et rien dans le plan ne lui parle.

Ce qu'un comité exécutif en ferait

Quatre leviers, aucun ne touche au montant.

Écrire le droit de choisir dans l'accord-cadre. Le plan revendique la souveraineté comme capacité à choisir. La critique sur Mistral imposé se ferme en l'appliquant à l'intérieur : un fournisseur français d'abord, plusieurs modèles au choix, et le droit de changer, dit noir sur blanc dans la commande publique. C'est déjà la stratégie de Mistral, orchestrateur de modèles tiers ; il reste à en faire une règle visible pour ceux qui subissent l'outil.

Publier la règle avant l'outil, là où l'outil touche des vies. Pour le projet d'aide sociale à l'enfance et pour chaque déploiement territorial du même type : qui décide, quelles données, quel recours, quel humain au bout. La chaise vide du panel dit que personne ne pose cette question ; le comité gagne à y répondre avant qu'un élu ou un syndicat la pose en public.

Co-construire avec deux communes rurales et une métropole avant d'annoncer. Le risque territorial est le plus haut du banc. Six mois d'ateliers pilotes, un cahier des charges écrit avec les équipes de terrain, puis la généralisation. L'élu méfiant et l'élu favorable demandent la même chose : des outils faits pour eux.

Transformer le doute d'exécution en calendrier. Un guichet unique Bpifrance pour les projets souverains, avec des délais garantis, répond à la charge que les start-ups redoutent. Une comparaison publiée de coûts et de performances entre solutions européennes, américaines et chinoises répond à l'investisseur prudent et au directeur des systèmes d'information pragmatique. Le dirigeant a déjà les chiffres, il les cite dans l'entretien. Les publier avec une méthode transforme « le marché est morcelé » en argument de vente.

Ce que le banc ne dit pas : si les dix-huit milliards seront bien dépensés, ni ce que fera le marché. Il dit où la résistance s'organise, et elle ne s'organise pas sur le montant. Elle s'organise sur la manière.

Les questions qu'on se pose

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